人人为什么没能成为中国的Facebook?

　　但人人网选择在当时上市并不像一个水到渠成的产物，而更像是一种迫不及待。当时，新浪微博发展势头如日中天，正在挤占人人网的时间，经纬网尚未内测，人人游戏处于研发状态，而糯米团还在团购大战中苦苦挣扎，与Groupon的体量相差巨大。

　　过于分散的业务让人人网偏离了发展的主线而形成了内部零散的业务小团体单元。事实上，这种内部结构一直主导着上市之后的人人网和内部管理结构。

　　糯米团的创建是一个典型的例子。当时，糯米网创始人沈博阳从谷歌回国到人人网以后，提出要内部做团购，尽管请他进来并不是做此类业务，但人人网内部依然给了他一些资源继续做下去。一炮打响之后，人人集团开始大规模投入，形成了今天的糯米团。经纬网也是受益于此背景开始内部孵化。

　　另一方面，深度用户对于人人网的抱怨也开始变多。比如聊天消息接受不到，新鲜事功能很弱——一个用户发几十张照片就会被刷屏，每个回复都会单独产生一条新的新鲜事，开放平台上的游戏利用开放性接口刷屏，以及诸多用户的反馈意见石沉大海。

　　真正让人人网掉队，还是始于移动互联网时代的开启。但其实早在2009年，人人网就已经开发无线版本，第一个版本是塞班系统的WAP版本，并将产品和市场外包给外部团队做。

　　当时人人网内部弥漫的一种思想受到了《创新者的解答》一书的影响，即一个大公司想要颠覆式创新，就需要把公司里的一波人丢到不同的地方，给他们一笔钱，然后让他们随意发挥，看是否能成就一个颠覆原有格局的新产品。这在互联网公司是一个常见的做法：腾讯借这个思路在广研发展出了当今最火的移动互联网产品——微信，搜狐发展出了三级火箭模式带起的搜狗搜索。

　　看起来合理的内部创新，人人网更多的内部项目是C2C(Copy to China)式的。比如轻博客火了以后，人人网主推人人小站;在移动端，沿袭Facebook策略将“私信”与“新鲜事”做成两个客户端;还模仿当时火热的语音图片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手机社交产品。

　　不同于微信与腾讯，人人网并没有把握好核心业务与内部创业的关系。据人人网内部员工称，上市之后，往往做一个工作需要抄送自己的老大，其他部门的老大，以及老大们的老大，很多资源未能协同严重内耗。在《商业价值》调查的诸多离职员工中，其离职原因与内部创业项目质量平平，发展前景迷茫关系重大，同时也困扰于日益复杂的公司文化 。

　　黄晶回忆这段经历反思道：“其实我们当时比较鼓励内部创业，内部想法会得到很多支持，但内部创业的成功率可能不比自己出去创业高，有时可能会更低，所以这并不是有效的。”

（编辑：173173游戏网）

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